南北分治，成也职业经理人，败也职业经理人

2003年的奥奇丽攻城拔寨，搅动了如死水般沉寂已久的日化市场。在田七前期的运作中，两位职业经理人刘德春和陈凯起到了相当重要的作用。他们在日化和快速消费品行业中有着比较深的资历，有非常强的市场运作能力和经验。尽管刘德春和陈凯在奥奇丽有着巨大的影响力，公司内部地位很高，可他们表面上的职位却出奇的低。

原因就在于晓声。出于之前晓升广告传媒的教训，于晓声对于职业经理人从来都没有真正放心过。随着刘德春和陈凯的影响力越来越大，田七的发展越来越离不开二人。这一切显然让身为老板的于晓声越来越不安，为了平息内心的恐慌，于晓声开始了釜底抽薪的行动。

2004年1月3日，在预先没有任何征兆的情况下，于晓声宣布了一个决定，将奥奇丽分为了南北两个公司，南方奥奇丽由陈凯任营销总监，北方奥奇丽则提拔东北的一名大区经理杨超为营销总监，实行南北分治。于晓声给出的理由是分设南北两个公司有利于在内部形成竞争，而且方便经销商付款。但奥奇丽内部一些人则认为于晓声意在削弱营销总监刘德春和销售经理陈凯的影响力和权力。这一举措也在日后被认为是奥奇丽走向衰落的转折点。组织结构上的变动变相架空了刘德春，也让刘德春在公司日趋边缘化。因为奥奇丽所有的人都明白了老板的意思，最终刘德春选择离开奥奇丽。

在公司变更初期，虽然产生了大量工作衔接问题，但由于发展的惯性，奥奇丽业绩总体还是保持增长。然而几个月之后，奥奇丽业绩出现了停滞继而出现是负增长，南北两个公司各自为政，矛盾增多，组织结构冗杂，效率低下。

激进改革却收获反效果

南北分治带来的恶果迫使于晓声在2004年7月，也就是宣布南北分治6个月之后，宣布取消南北架构，将权力统归于奥奇丽。同时，于晓声不顾奥奇丽其他高层的反对，将东北大区经理宗常宝提拔为奥奇丽总经理。

宗常宝上任后采取了削减营销成本、清理冗员等积极的举措试图挽回颓势，但某些决策的实行造成了大面积员工情绪反弹，比如提成制为按奖金提取制，导致业务人员的收入锐减。公司士气低迷，经销商信心降低。对于发展根基还不稳定的奥奇丽来说，宗常宝的激进改革收到了反效果。

但总体而言2004年奥奇丽的销售业绩还是增长了，达到9.6亿元。其中3月份更是高达1.3亿元，成为奥奇丽历史上业绩最辉煌的一个月。2004年的后几个月里，奥奇丽的销售额开始逐月递减，这种情况一直持续到2005年，并且越来越严重。

多元化拓展遭遇滑铁卢

除了公司组织变动上于晓声犯了重大错误之外，在产品渠道改革上，他也栽过跟头。

奥奇丽一开始推出了洗涤剂和洗手液。田七的除菌宣传对当时处在非典恐慌的人们提供了心理安慰。再加上植物草本除菌概念早已深入人心，田七洗涤剂和洗手液在国内迅速打开了市场。

然而奥奇丽的第二个产品——田七洗发水却并不受市场欢迎。在奥奇丽后期的检讨中，认为失败原因主要是产品设计反复，沿用田七醒目的绿红色包装显得土气。但根本的原因是其宣传的抑菌除菌功效与和洗发水定位不符，因此也只能以失败收场。

随后奥奇丽推出田七洗衣粉。但奥奇丽缺乏自有洗衣粉生产线，只能外包给OEM工厂。2003年底，洗衣粉原材料三聚磷酸钠（STPP）价格暴涨，造成生产成本剧增。同年全国公路查三乱，物流货运也受到了严格控制。与众多OEM工厂合作也导致监控体系不完善，产品质量难以控制。运输成本上升、销售毛利降低、品质无法保障，再加上田七在渠道方面的错误决定，此时的田七洗衣粉已经回天乏力。

奥奇丽在面向全国急速扩张时，也将自身产业链不完整、生产能力不强以及地理位置不佳等弱势完全暴露了出来。同时营销运营薄弱、质量监督不到位、缺乏科研开发人才成为了奥奇丽最大的短板。这些弱点拖累了田七的多元化扩张，甚至恶化演变成奥奇丽的死穴。

在这个过程中，对职业经理人仍然心存芥蒂的于晓声走进了死胡同。于晓声的秘书仲昭强和仲昭强的妻子分别成为了梧州奥奇丽工厂和丹东康齿灵工厂的管理人员，大外甥姜辉当上了奥奇丽股份的总裁，二外甥谭贝斯则成为了供应链采购总监……

在错失与五粮液集团等多个上市公司的合作后，奥奇丽开始谋求上市融资。